Document de référence et rapport financier annuel 2013 - page 17

Document de référence 2013
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Présentation du Groupe
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Stratégie du Groupe et perspectives
2012
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Dans le cadre de sa stratégie de gestion d’actifs, Accor restructure
son parc d’hôtels enAmérique du Nord en cédant la chaîne hôtelière
Motel 6/Studio 6 pour 1,5 milliard d’euros. Accor annonce la vente
du Pullman Paris Rive Gauche, et le refinancement d’hôtels en
Sale & Management Back
tels que le Pullman ParisTour Eiffel, le
Novotel Times Square à NewYork et le Sofitel Paris La Défense.
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Accor poursuit son développement avec l’ouverture de 38 000
nouvelles chambres sur l’ensemble des segments, en grande
majorité en contrats de management et franchise, réparties à
plus de 70 % sur les marchés émergents. Accor renforce son
leadership au Brésil avec l’acquisition de la chaîne hôtelière Posadas.
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Accor travaille en 2012 à la revitalisation de son portefeuille de
marques. Sur le segment économique, le Groupe met en œuvre
le programme ibis Megabrand qui a permis à plus de 1 500 hôtels
d’intégrer les nouveaux standards d’ibis, ibis Styles et ibis
budget
.
Sur le segment haut de gamme, il démarre le repositionnement de
MGallery grâce aux boutiques Hôtels de la marque et lance Mei
Jue en Chine. Accor consolide également l’image de Sofitel avec
des ouvertures emblématiques à Mumbai, Bangkok ou Agadir,
et celle de Pullman par un vaste programme de rénovations.
2013
En 2013, Accor a réalisé plusieurs opérations majeures. Certaines
d’entre elles ont porté sur le déroulement de chantiers engagés
précédemment, comme la rénovation de nombreux hôtels Pullman,
la montée en gamme et en visibilité de la marque MGallery, et la
fin du déploiement de la méga-marque ibis. Dans le même temps,
Accor a poursuivi sa politique de développement, avec entre autres
quelques ouvertures emblématiques au Proche-Orient, incluant un
premier hôtel Pullman à Dubaï, et un complexe ibis/Novotel à Abu
Dhabi. Enfin, le Groupe a poursuivi sa politique d’optimisation de son
parc immobilier, avec notamment deux opérations d’importance : la
cession du Sofitel Paris le Faubourg en
Sale and Management back
réalisée en début d’année pour une valeur de 113 millions d’euros,
et la vente de la participation du Groupe dans TAHL, propriétaire
d’hôtels en Australie, pour un montant total de 100 millions d’euros.
1.5. STRATÉGIE DU GROUPE ET PERSPECTIVES
2013 a marqué une inflexion importante dans la stratégie de Accor.
Sous l’impulsion de son nouveau Président-directeur général,
Sébastien Bazin, le Groupe a décidé de redéfinir son modèle
économique autour de deux pôles stratégiques,
HotelServices,
opérateur hôtelier et franchiseur, avec un modèle économique centré
sur la génération de redevances et sur l’optimisation du compte de
résultat, et
HotelInvest,
propriétaire et investisseur hôtelier, avec
un modèle économique visant l’amélioration du rendement des
actifs et l’optimisation du bilan.
Avec cette nouvelle organisation, Accor réaffirme le caractère
stratégique de ses deux savoir-faire historiques, la gestion des
actifs et les services aux propriétaires, en séparant les fonctions,
les missions et les objectifs, pour bâtir en un modèle économique
plus performant. Les 1 400 hôtels d’HotelInvest seront exploités par
HotelServices au travers de contrats de gestion. Chaque pôle sera
doté de son propre reporting, sur la base d’un compte de résultat,
d’un tableau de financement et d’un bilan distincts. Ils sont dirigés
par un Comité exécutif unique. Les fonctions supports stratégiques,
incluant notamment la finance, les ressources humaines, le juridique
et la communication resteront au niveau central du Groupe.
Le Groupe est désormais organisé par zone géographique selon une
logique identique sur tous les marchés. Cette organisation permet
une prise de décision au plus près du terrain et la réduction des
coûts de gestion. Les marques sont regroupées au sein de trois
segments, « Luxe et haut de gamme », « Milieu de gamme » et
« Économique » qui permettront de partager les fonctions supports
des marques. Sofitel pourra désormais pleinement partager son
expertise au sein du segment « Luxe/Haut de gamme », dont
les fonctions marketing ont été relocalisées en Asie. Accor est
désormais dirigé par un Comité exécutif renouvelé composé de dix
membres (dont un en cours de recrutement) dont les cinq patrons
opérationnels de zone. La nouvelle équipe de Direction a pour mission
d’insuffler un changement de mode de fonctionnement au sein du
Groupe pour favoriser la clarté, l’agilité et la responsabilisation dans
la prise de décision.
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