Document de référence et rapport financier annuel 2013 - page 21

Document de référence 2013
19
Présentation du Groupe
1
Stratégie du Groupe et perspectives
Une activité à marge élevée, fortement génératrice de
cash
Chiffre d’affaires
670
399
150
1 219
Résultat Brut d’Exploitation
358
9
65
432
Marge de RBE
53,4 %
2,4 %
43,5 %
35,5 %
Excédent Brut d’Exploitation
352
4
62
418
Marge d’EBE
52,5 %
0,9 %
41,5 %
34,3 %
Résultat d’Exploitation
341
- 3
50
388
Marge de RE
50,9 %
- 0,7 %
33,3 %
31,8 %
Management
& franchise
Fonds Ventes
& Marketing
Autres
activités
Hotel
Services
L’activité d’
HotelServices
est répartie en trois sous-parties :
ƒƒ
le Management et la Franchise,
correspondant aux redevances,
versées par tous les hôtels dans le cadre des contrats. Cette
activité a généré un chiffre d’affaires de 670 millions d’euros
en 2013 ; elle a pour objectif de générer une marge de RBE
supérieure ou égale à 50 % ;
ƒƒ
le FondsVente&Marketing,
constitué de redevances spécifiques,
a vocation à être entièrement dépensé, et ne constitue pas un
centre de profit. En 2013, ce fonds a généré une perte marginale
de 3 millions d’euros au niveau du Résultat d’Exploitation.
Au global, les redevances perçues au titre du Management et
de la Franchise, ainsi que du Fonds Ventes & Marketing, ont
atteint 1 069 millions d’euros, 48 % de ce total provenant des
hôtels d’HotelInvest, et 52 % des hôtels détenus par des tiers ;
ƒƒ
les «
Autres activités
» englobent notamment certains métiers
connexes aux opérations hôtelières, parmi lesquelles une activité
de
timeshare
en Australie, Strata, société d’exploitation de
parties communes d’hôtels en Océanie, le département Achats
du Groupe, ainsi que les programmes de fidélité.
La stratégie d’HotelServices a pour objectif d’augmenter le volume
d’affaires généré (11,5 milliards d’euros en 2013), et la collecte de
redevances, notamment par le biais du développement et par la
croissance du RevPAR. Il s’agit d’un métier de Compte de résultats,
fortement générateur de liquidités.
Les
principaux enjeux
d’HotelServices sont :
ƒƒ
la mise en place d’un modèle tourné vers
la génération de
redevances,
avec une offre adaptée aux propriétaires, une priorité
donnée à la rentabilité des contrats, et une gestion optimisée
des coûts, dans le but d’optimiser la performance économique
de Accor et de ses partenaires ;
ƒƒ
l’optimisation des politiques de vente et de marketing,
avec
des optimisations à venir en matière de CRM, de programmes de
fidélisation, et d’une manière générale de services numériques,
liées notamment à une plus grande agilité en termes de « Revenue
management », et à une utilisation fine de l’ensemble des canaux
de distribution, y compris les agences en lignes ;
ƒƒ
le renforcement des marques,
réorganisées en trois segments :
luxe et haut de gamme, focalisé sur l’excellence du service et une
stratégie de développement d’hôtels emblématiques dans les
villes clés ; milieu de gamme, avec un accent particulier mis sur
l’innovation pour mieux différencier les marques ; économique,
avec pour objectif de capitaliser sur la transformation réussie de
la méga-marque ibis pour consolider le leadership et bénéficier
des effets d’échelle.
Des indicateurs de performance adaptés
aux spécificités d’HotelServices
Activité dédiée à la génération de redevances, HotelServices
est dotée d’indicateurs de performance répartis entre critères
opérationnels et financiers.
Indicateurs opérationnels
ƒƒ
Évolution du parc de chambres.
ƒƒ
RevPAR et volume d’activité.
ƒƒ
Marge d’exploitation et taux de transformation.
ƒƒ
NPS (
Net Promoter Score
), mesure de la satisfaction clients.
Indicateurs financiers
ƒƒ
Croissance des redevances perçues.
ƒƒ
Marges d’Excédent Brut d’Exploitation et de Résultat d’Exploitation.
ƒƒ
Génération de
free cash-flow
(Excédent brut d’exploitation - Investissements de maintenance).
Ces indicateurs constituent les éléments de base de la rémunération
variable des dirigeants d’HotelServices.
1...,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20 22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,...344
Powered by FlippingBook