Document de référence et rapport financier annuel 2014 - page 17

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Présentation du Groupe
Stratégie du Groupe et perspectives
2012
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Dans le cadre de sa stratégie de gestion d’actifs, Accor restructure
son parc d’hôtels enAmérique du Nord en cédant la chaîne hôtelière
Motel 6/Studio 6 pour 1,5 milliard d’euros. Accor annonce la vente
du Pullman Paris Rive Gauche, et le refinancement d’hôtels en
Sale & Management Back
tels que le Pullman ParisTour Eiffel, le
Novotel Times Square à NewYork et le Sofitel Paris La Défense.
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Accor poursuit son développement avec l’ouverture de 38 000
nouvelles chambres sur l’ensemble des segments, en grande
majorité en contrats de management et franchise, réparties à
plus de 70 % sur les marchés émergents. Accor renforce son
leadership au Brésil avec l’acquisition de la chaîne hôtelière Posadas.
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Accor travaille en 2012 à la revitalisation de son portefeuille de
marques. Sur le segment économique, le Groupe met en œuvre
le programme ibis Megabrand qui a permis à plus de 1 500 hôtels
d’intégrer les nouveaux standards d’ibis, ibis Styles et ibis
budget
.
Sur le segment haut de gamme, il démarre le repositionnement de
MGallery grâce aux boutiques Hôtels de la marque et lance Mei
Jue en Chine. Accor consolide également l’image de Sofitel avec
des ouvertures emblématiques à Mumbai, Bangkok ou Agadir,
et celle de Pullman par un vaste programme de rénovations.
2013
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En 2013, Accor a réalisé plusieurs opérations majeures. Certaines
d’entre elles ont porté sur le déroulement de chantiers engagés
précédemment, comme la rénovation de nombreux hôtels Pullman,
la montée en gamme et en visibilité de la marque MGallery, et
la fin du déploiement de la méga-marque ibis.
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Dans le même temps, Accor a poursuivi sa politique de dévelop-
pement, avec entre autres quelques ouvertures emblématiques
au Proche-Orient, incluant un premier hôtel Pullman à Dubaï, et
un complexe ibis/Novotel à Abu Dhabi.
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Enfin, le Groupe a poursuivi sa politique d’optimisation de son
parc immobilier, avec notamment deux opérations d’importance :
la cession du Sofitel Paris le Faubourg en
Sale & Management
back
réalisée en début d’année pour une valeur de 113 millions
d’euros, et la vente de la participation du Groupe dans TAHL,
propriétaire d’hôtels en Australie, pour un montant total de
100 millions d’euros.
2014
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En 2014, Accor a profondément transformé son organisation en la
structurant autour de deux métiers distincts et complémentaires
représentés par HotelServices, franchiseur et manager d’hôtels,
et HotelInvest, propriétaire et investisseur immobilier.
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Accor a poursuivi parallèlement son développement dans les
zones à forte croissance, notamment en Asie Pacifique, et procédé
aux rachats de portefeuilles totalisant
110 hôtels en Suisse, au
Royaume-Uni, en Allemagne et aux Pays-Bas.
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Accor a également conclu une alliance avec Huazhu et un
partenariat renforcé avec Orbis lui assurant des capacités nouvelles
de développement en Chine et en Europe Centrale, et a acquis
une participation de 35 % dans Mama Shelter pour s’inspirer de
nouveaux concepts innovants autour du « lifestyle ».
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Enfin, le Groupe s’est doté d’un plan digital de 225 millions d’euros
sur cinq ans en vue de fluidifier et personnaliser davantage ses
échanges avec ses clients, ses collaborateurs et ses partenaires.
1.5. STRATÉGIE DU GROUPE ET PERSPECTIVES
L’année 2014 a été riche en événements pour Accor, notamment
dans le cadre de la mise en œuvre de la nouvelle stratégie définie
par son Président-directeur général, Sébastien Bazin, et présentée
en novembre 2013.
Dans la foulée, la réorganisation du groupe autour d’
HotelServices
et
HotelInvest
s’est effectuée de manière rapide, étant opérationnelle
à la fin du premier trimestre 2014. Accor réaffirme ainsi le caractère
stratégique de ses deux savoir-faire historiques, la gestion des
actifs et les services aux propriétaires, en séparant les fonctions,
les missions et les objectifs, pour bâtir un modèle économique
plus performant. Les 1 354 hôtels d’HotelInvest sont exploités par
HotelServices au travers de contrats de gestion. Chaque pôle est
désormais doté de son propre reporting, sur la base d’un compte
de résultat et d’éléments de
cash flow
distincts. Ils sont dirigés par
un Comité exécutif unique. Les fonctions supports stratégiques,
incluant notamment la Finance, les Ressources humaines, le
Juridique et la Communication restent au niveau central du Groupe.
De nombreuses opérations majeures ont été réalisées en 2014,
incluant notamment :
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le rachat des murs de 110 hôtels précédemment exploités en
contrats de location variable pour près d’un milliard d’euros au
travers de trois portefeuilles immobiliers ;
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une prise de participation de 36,6%dans la chaîneMama Shelter ;
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le renforcement du partenariat avec Orbis, groupe hôtelier leader
du marché polonais à qui Accor, son actionnaire majoritaire, a
confié l’exclusivité de ses marques en Europe centrale ;
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la signature d’un partenariat de long terme avec Huazhu (China
Lodging), pour accélérer le développement des marques du
Groupe en Chine, et mettre en place d’importantes synergies en
matière de distribution et de programmes de fidélité ;
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en soutien de la stratégie du Groupe, plusieurs opérations
de refinancement ont été réalisées en 2014, pour un total de
3,7 milliards d’euros.
Par ailleurs, Accor a présenté le 30 octobre 2014 les grands axes d’un
ambitieux plan digital visant à positionner le Groupe et ses marques
parmi les acteurs les plus innovants de l’industrie hôtelière. Ce plan
est assorti d’une enveloppe de 225 millions d’euros d’ici fin 2018.
Document de référence 2014
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